Por dentro da State University of New York: entrevista com o ex-aluno Flavio Ferreira

O conteúdo programático, professores e as universidades de prestígio são extremamente importantes na hora de escolher um curso internacional, mas aqui você também pode levar em conta a experiência do aluno. Confira o bate-papo que tivemos com o Flavio Ferreira, que foi nosso aluno do curso Corporate Financial Management, turma de julho de 2019, na SUNY.

Como foi o primeiro dia do programa?

O primeiro dia foi muito divertido por estar conhecendo os outros estudantes e até um pouco emocionante, pois tudo era novo para mim, que nunca havia saído do Brasil. Estava conhecendo as instalações da SUNY em New Paltz e toda a estrutura que fazia parte do programa. Eu praticamente já havia decorado o mapa do campus que a IBS Americas havia mandado para os alunos antes, mas ver num arquivo PDF é uma coisa e estar lá é outra totalmente diferente. Já conheci muita gente legal logo no primeiro dia e, depois das apresentações oficiais, me lembro que fomos até o supermercado, onde foi possível conhecer um pouco melhor o campus e a cidade de New Paltz.

Qual era sua rotina nos dias de aula? E no fim de semana?

Os dias de aula eram bem puxados, com a agenda cheia praticamente o dia todo, mas tudo era muito bom. Acordávamos cedinho para tomar café da manhã no refeitório da universidade, depois íamos para o primeiro horário de aula. Almoçávamos no refeitório e logo em seguida voltávamos para a sala de aula para o segundo tempo. Depois das aulas nos reuníamos na biblioteca ou nas áreas comuns do housing para fazer os trabalhos em grupo, preparar as apresentações e pesquisas. Só parávamos mesmo quando já estava anoitecendo (e olha que no verão de Nova York anoitece lá pelas 21h!), isso sem falar nas visitas em empresas que fizemos, que foram ótimas experiências profissionais. Foi uma sensação total de vida de estudante norte-americano. Nos finais de semana ficávamos livres para conhecer os lugares mais próximos. Preferi passar todos os finais de semana em Nova York, pois havia muita coisa pra conhecer.

Por que você escolheu estudar na SUNY New Paltz? Qual foi sua coisa favorita na universidade?

Confesso que escolhi a SUNY New Paltz pelo fato de estar próxima da cidade de Nova York e porque o campus me pareceu ser bem típico de filmes norte-americanos, mas também levei em consideração o programa do curso, que era exatamente o que eu buscava, dentro de gestão financeira, e nas informações sobre a universidade, que parecia ser bem séria e reconhecida. Depois que cheguei lá, me surpreendi positivamente pela organização das aulas e pela estrutura da universidade. Era tudo muito limpo e bem cuidado. Gostei muito do housing, onde tínhamos bastante áreas comuns e espaços livres para estudar, fazer trabalhos em grupo ou apenas relaxar um pouco e conversar com os amigos depois das aulas. 

Como eram os professores e as aulas?

Todos os professores que tive foram ótimos, tanto os de CFM quanto o professor de Business English, que inclusive foi um dos melhores que já tive a oportunidade de ter aula, nunca vou me esquecer do Professor James e das suas aulas incríveis de Business English! Mas todos os professores eram especialistas no assunto, dinâmicos e buscavam sempre exemplos aplicados não só aos Estados Unidos, mas também aos países dos alunos. Era interessante ouvir falar sobre empresas brasileiras e de outros países da América Latina, de onde eram a maioria dos alunos.

Além do curso, você aproveitou para conhecer outros pontos de NY? Se sim, qual lugar você mais gostou de visitar?

Sim, tentei ir em todos os pontos turísticos mais conhecidos e aproveitei para ir em lugares em que não têm muitos turistas também. Tentei ter uma experiência de quem mora por lá. Pude conhecer lugares clássicos como o Central Park, Estátua da Liberdade, Empire State e World Trade Center, também fui em bairros mais afastados do centro, como Harlem e Brooklyn. Como um bom nerd, é claro, gostei muito de ver os dinossauros no Museu de História Natural e as esculturas clássicas do Metropolitan Museum of Art, mas ganhei meu dia mesmo em algumas lojas de quadrinhos, action figures e videogames próximas da Times Square. Adorei passear também em Chinatown!

Como foi o dia da formatura?

O dia da formatura foi um dos mais divertidos! Todos estávamos muito satisfeitos por finalizarmos o curso, e também já começávamos a nos despedir, pois havíamos conhecido gente de todos os lugares do mundo. Ajudei alguns amigos a dar nó na gravata, rsrs. Na cerimônia pudemos agradecer aos professores e às equipes da IBS Americas e da SUNY que estiveram presentes, e depois fui aproveitar o último dia com o pessoal num pub próximo do campus.

No fim da experiência, o que você acha que mais te marcou no âmbito profissional? E no pessoal?

No âmbito profissional acredito que tenha sido a experiência de conhecer estudantes de vários lugares do mundo e ter a vivência de um estudante de ensino superior norte-americano. Conheci pessoas de quase todos os continentes durante o tempo que estive lá e adquiri um ótimo acréscimo no meu currículo. No pessoal, tive a oportunidade de fazer grandes amigos (alguns que até já reencontrei no Brasil e outros que pretendo reencontrar quando conhecer outros países) e conhecer a grandiosidade de uma das maiores e mais importantes cidades do mundo. Foi uma experiência inesquecível e que se pudesse viveria inteirinha de novo!


Obrigada pela entrevista e pelos registros de sua experiência internacional, Flavio! A IBS Americas deseja que você tenha muito sucesso na sua vida profissional.

E se você está lendo esse post e quer fazer como o Flavio, clique aqui e conheça mais sobre os cursos de curta duração disponíveis na State University of New York! Estudar três semanas em New York, ter aulas com professores PhDs, contato com alunos de diversos países, e visitar empresas na região vai lhe proporcionar uma experiência pessoal e profissional incrível. Não perca essa oportunidade de investir na sua carreira. Inscreva-se no processo seletivo de bolsas de estudo. São mais de 1500 alunos que todos os anos participam de nossos programas em instituições nos Estados Unidos e Europa.


Por dentro da Pearson College London: entrevista com a ex-aluna Amanda Corrêa

Confira a entrevista com nossa ex-aluna Amanda, que participou da turma de janeiro de 2020, para saber mais sobre o dia a dia dos alunos da Pearson College London.

Qual curso você realizou? Como foi o primeiro dia do programa?

Eu realizei o curso Contemporary Topics in Business Strategy (CTBS), bem como o Business English. O primeiro dia do programa foi incrível. A Pearson é uma instituição muito acolhedora, fomos recepcionados com um caloroso café da manhã. Em seguida, nos levaram para conhecer a estrutura física da instituição e explicaram como seria a dinâmica do programa (nossa turma, os dias de aula, os horários, os professores que ministrariam o curso e as visitas a empresas). Ainda pela parte da manhã, tivemos nossa primeira aula do CTBS, com o professor Nigel Wood, sobre Strategic Innovation Management; pela parte da tarde, a professora Sona Lisa Bone ministrou a primeira aula sobre Business English.

Qual era sua rotina nos dias de aula? E no fim de semana?

Eu e alguns alunos (que no decorrer do programa se tornaram grandes amigos) ficamos no mesmo hostel (Safestey da Holland Park), então nossa rotina consistia, basicamente, em ir juntos para a estação de metrô, parar no supermercado para comprar algo para comer, tomar o delicioso hot chocolate da Pearson juntos e depois ir para a aula do CTBS, que começava às 9h e terminava às 12h30. Depois havia uma pausa para o almoço e retornávamos para a aula de Business English, que durava de 14h às 16h30. Algo que achei interessante na Pearson é que os cursos eram realizados de segunda à quinta, e como não terminavam tão tarde, nós tínhamos tempo suficiente não só para estudar, mas também para aproveitar o entretenimento londrino. Após o término das aulas, assim como nos finais de semana, nós aproveitávamos para conhecer os pontos turísticos e as atrações culturais da cidade, assim como os inúmeros museus e galerias de arte.

Por que você escolheu estudar na Pearson College London? Qual foi sua coisa favorita na faculdade?

Eu escolhi estudar na Pearson College London porque achei a grade do curso muito bem estruturada, assim como a instituição bastante séria e organizada. Estava procurando uma instituição que me capacitasse profissionalmente para o mundo business, que é, afinal, o que rege as relações e a economia hoje, e vi na Pearson uma grande oportunidade de crescimento. Achei a própria rotina de aula bastante dinâmica, didática e com horários acessíveis, então optei pela instituição.

O que eu mais gostei na faculdade foi o aprendizado que tive com o curso, tendo em vista que Londres é o maior centro business do mundo, e a experiência direta que tive com a língua estrangeira, já que todas as leituras, aulas e apresentações de trabalhos eram em inglês e os professores eram super capacitados para o ensino. Também gostei muito da visita à empresa Hackmasters.

Como eram os professores e as aulas?

Os professores eram excelentes, super qualificados. Tornavam as aulas dinâmicas e participativas, além de sempre trazerem atualidades e se colocarem à disposição para sanar eventuais dúvidas. Fazíamos muitas atividades práticas, treinando sempre a conversação, como debates simulados e exposições orais.

Além do curso, você aproveitou para conhecer outros pontos de Londres ou da Europa? Se sim, qual lugar você mais gostou de visitar?

Entre tantos lugares que visitamos, conhecemos a London Eye, o River Cruise, o Winter Wonderland, o British Museum, a National Galery, o Tate Modern, o Buckingham Palace, a Harry Potter Studio Tour, a Little Venice, a Abbey Road e o Natural History Museum. O bom de Londres é que a cidade proporciona muito lazer cultural gratuito, então todo dia íamos em um lugar diferente e sem pagar NADA.

Nos dias 17 e 18 de janeiro, a Pearson também nos oportunizou uma visita na sede da OMC e da ONU, em Genebra, na Suíça. Foi uma experiência única e incrível. Conhecemos todo o interior das Organizações: os bastidores, as salas de reunião e conferência, os corredores. Deu para sentir de perto a dinâmica de ambos os Organismos Internacionais e a sua importância na manutenção e efetivação de Direitos Humanos dos povos. Enfim, vivemos o programa intensamente.

Como foi o dia da formatura?

A formatura foi linda! Uma cerimônia simples e solene, realizada na própria Pearson, ocasião em que preparam um vídeo com fotos dos alunos nas aulas, nas saídas em grupo, entre outros momentos marcantes. Ao final, chamaram cada aluno à frente para receber o certificado e registraram tudo em fotos. Depois eu e meu grupo saímos uma última vez para nos divertir. Fomos na Chinatown, uma rua toda ambientada na cultura oriental, no bairro do Soho.

No fim da experiência, o que você acha que mais te marcou no âmbito profissional? E no pessoal?

No âmbito profissional, o que mais me marcou foi o conhecimento obtido no curso que pude aplicar na minha área, que é a jurídica, afinal, gestão empresarial é um requisito essencial para todo o empreendimento de sucesso. Em um escritório de advocacia, por exemplo, métodos de estratégia e inovação são imprescindíveis para manter e conquistar novos clientes. Um bom advogado é aquele que se mantém sempre atualizado e organizado, gerando um serviço de maior qualidade para aqueles que representa. O curso foi essencial para que eu, como recém-graduada, soubesse como empreender corretamente no mercado da advocacia, a partir da experiência no maior centro business do mundo.

No âmbito pessoal, tive inúmeros aprendizados, mas o mais relevante foi minha capacidade de superação ao sair, pela primeira vez, do meu país de origem e lidar com o exterior e com uma língua estrangeira sozinha, sem meus amigos e familiares por perto. Precisei lidar com situações não previstas e me forçar a desenvolver a conversação para me habituar à dinâmica da cidade. Saí de Londres renovada, cheia de ideias, aprendizados e amigos, com os quais mantenho contato até hoje. Sou extremamente grata pela experiência!


Obrigada pela entrevista e pelos registros de sua experiência internacional, Amanda! Que você tenha muito sucesso na sua vida profissional.E se você está lendo esse post e quer fazer como a Amanda, clique aqui e conheça mais sobre os cursos disponíveis na Pearson College London! Estudar três semanas em Londres, ter contato com alunos de diversos países, com professores PhDs, além de visitar empresas na região de Londres vai lhe proporcionar uma experiência pessoal e profissional incrível. Não perca essa oportunidade e se inscreva no processo seletivo de bolsas de estudo. São mais de 1500 alunos que todos os anos estudo em instituições parceiras da IBS Americas nos Estados Unidos e Europa.


Por dentro da State University of New York: entrevista com o ex-aluno João Rafael Refatti

Confira a entrevista com nosso ex-aluno João, que participou da turma de janeiro de 2020, para saber mais sobre o dia a dia dos alunos da State University of New York.

Qual curso você escolheu? Como foi o seu primeiro dia?

Realizei o curso de Strategic Thinking. O primeiro dia do programa posso dividir em dois, domingo e segunda. Domingo fomos à universidade fazer um tour, conhecer onde seriam ministradas as aulas, o refeitório, os túneis e tudo mais. O segundo dia que foi em sala mesmo, foi mais uma apresentação do que seria realizado no curso e o que seria realizado ao longo dele. Tivemos almoço com o diretor da universidade e os responsáveis pelos cursos, foi um dia pra adaptação, tanto ao idioma, como à universidade.

Como era a sua rotina durante os dias de aula? E no final de semana?

Engraçado até pensar que foi criado uma rotina tão rápido e em tão pouco tempo (apenas 3 semanas de curso), mas era basicamente ir para aula da manhã (Strategic Thinking), almoçar na universidade e ir pra aula da tarde (Business English). Depois da aula geralmente ia ao shopping ou Wallmart para comprar algo pra comer, pois Albany não é uma cidade grande, mesmo sendo capital do estado de New York, e não tinha muitas opções perto da faculdade e hotel para comer. Chegando no hotel (onde estava a maioria dos alunos) conversávamos e trabalhávamos nos projetos que deveriam ser entregues na última semana do curso, além de estudar pra aula do próximo dia.

Aos finais de semana eram os dias de visitar as regiões próximas ou até mesmo conhecer a pequena, porém cheia de história, Albany. Que foi o que fiz no meu primeiro final de semana na cidade, visitei vários museus na cidade, os parques, o capitólio estadual de Nova Iorque também (foto em anexo).

No segundo final de semana fui à cidade de Nova Iorque, onde tem muito o que fazer, andei pelo Central Park, visitei o Museu Americano de História Natural, assisti um jogo da NBA, o show do Aladdin da Broadway (o que mais recomendo, inclusive), além de visitar vários pontos turísticos famosos.

E falando de turismo, Albany é muito perto de várias cidades, então perto dali, com poucas horas de viagem, você pode ir para muitos lugares (Filadélfia, Washington, NY, Canadá, Boston, Chicago). Para quem quer algo mais ativo, tem algumas montanhas perto que é possível esquiar.

Por que escolheu estudar na State University of New York?  Qual foi sua coisa favorita na universidade?

A escolha pela SUNY (State University of New York) aconteceu pela propaganda feita no grupo do Facebook da UTFPR (Universidade Tecnológica Federal do Paraná), onde estudo. Eu nem sabia que eram ofertados curso em outros lugares, mas NY é um lugar que muitos querem conhecer e visitar.

Em relação a SUNY, com certeza o que mais gostei foi a infraestrutura. Um lugar gigantesco, cheio de túneis para se proteger da neve e poder transitar pelos vários blocos.

Como eram os professores e as aulas?

Os professores que tive eram divertidos e comunicativos, dispostos a tirar dúvidas, a aconselhar passeios e tinha um até que levava donuts nas aulas para os alunos. As aulas, como falei acima, eram bem participativas, no curso que fiz, tínhamos que estudar casos de várias empresas e discutir sobre na aula, tendo vistas dos alunos e dos professores. Uma didática interessante, que aparentemente tem sido melhorada com o feedback dos alunos. 

Tivemos também dois trabalhos para serem apresentados no final do curso. O primeiro era de Strategic Thinking que fazíamos uma análise geral de uma empresa, como ela se comporta no mercado, seus lucros, estratégias de marketing e muito mais. O segundo trabalho era para todos os alunos, independente do curso, onde deveríamos criar algo inovador e tentar vender essa ideia, como ela funcionaria, os custos para torná-la real, como ela ajudaria os outros e você.

Como foi o dia da formatura?

Todo o esforço foi feito para chegar no dia de pegar o diploma e da formatura. A cerimônia foi no horário do almoço, inclusive tivemos um almoço no salão para comemorar. Foi uma cerimônia simples, com transmissão no Facebook para nossos familiares e amigos acompanharem online. O pré-formatura foi marcante, lembro que estávamos com medo de andar de sapato na neve, as mulheres com medo do salto escorregar e caírem. Foi um dia bem divertido, onde comemoramos com pessoas que até 3 semanas antes você não sabia nem o nome e na formatura já eram grandes amigos.

Ao final dessa experiencia, o que você crê que mais te marcou no âmbito profissional? E no pessoal?

No âmbito profissional foi uma bela experiência, poder praticar inglês em um alto nível, tendo que fazer uma apresentação séria e de muita pesquisa, além de me abrir os olhos para muita coisa do mundo dos negócios, pois faço Engenharia Mecânica e até então não tinha tido muito contato com Business.

No âmbito pessoal com certeza foram os amigos que fiz, foi o melhor que poderia ocorrer na viagem. Pessoas de várias regiões do Brasil e até da Argentina. Um pessoal que continuo mantendo contato e que foi de um prazer imenso conhecer!


Obrigada pela entrevista e pelos registros de sua experiência internacional, João! Que você tenha muito sucesso na sua vida profissional.

E se você está lendo esse post e quer fazer como o João, clique aqui e conheça mais sobre os cursos disponíveis na State University of New York! Estudar três semanas em New York, ter contato com alunos de diversos países, com professores PhDs, e visitar empresas na região vai lhe proporcionar uma experiência pessoal e profissional incrível. Não perca essa oportunidade e se inscreva no processo seletivo de bolsas de estudo. São mais de 1500 alunos que todos os anos estudo em instituições parceiras da IBS Americas nos Estados Unidos e Europa.

Por dentro da Pearson College London: entrevista com a ex-aluna Karina Tolardo

Você já sabe tudo sobre os programas da Pearson College London, mas agora é hora de descobrir como é o dia a dia de um dos nossos alunos. Esse mês entrevistamos a Karina Tolardo, que foi nossa aluna em janeiro de 2020. Confira abaixo:

Qual curso você realizou? Como foi o primeiro dia do programa? 

Eu fiz o Contemporary Topics in Business Strategy (período da manhã), junto com o Business English (tarde). O primeiro dia foi ótimo pra conhecer a faculdade, alunos, professores e um pouco da cidade. Lembro que acabei chegando atrasada nesse dia pelo trânsito, hahaha!

Qual era sua rotina nos dias de aula? E no fim de semana? 

Eu fiquei na casa de uma prima, na zona 6 de Londres, então saía bem cedo de casa pra pegar os ônibus e chegar na escola… achava lindo o caminho. Costumava preparar em casa meu almoço e levar pra Pearson, e todos os dias depois de almoçar eu dava uma volta pela região atrás de um doce (a Pearson fica perto de uns lugares muito legais!). Depois das aulas sempre ia com o pessoal do curso conhecer algum lugar diferente! 

Um dos finais de semana tivemos a visita em Genebra, e no outro visitei o estúdio do Harry Potter com amigos do curso. Também conheci alguns bairros, feirinhas e fiz alguns daqueles walking tours. Ah, e assisti um espetáculo do Cirque du Soleil!

Por que você escolheu estudar na Pearson College London? Qual foi sua coisa favorita na faculdade?

Eu escolhi o curso pra ajudar na minha formação, achei que complementaria bem minha graduação (Engenharia Química) e ajudaria a me situar bem no mercado. Na faculdade, gostei muito da bagagem dos Professores e de ter colegas de classe com experiências de estudo e trabalho muito diversas e interessantes.

Como eram os professores e as aulas?

Tive três Professores, um por módulo. Eles eram ótimos! A gente discutia bastante sobre os assuntos da aula e tínhamos sempre algumas tarefas em grupos. As aulas eram bem completass, a gente aprende muita coisa em um curto período. Valeu a pena!

Além do curso, você aproveitou para conhecer outros pontos de Londres ou da Europa? Se sim, qual lugar você mais gostou de visitar?

Sim! Vários lugares de Londres! E Genebra, que foi na visita para a ONU e OMC. Gostei muito de Londres, principalmente da área de Covent Garden (fui parar no Neal’s Yard andando por lá, é uma graça!), que é do lado da Pearson. E tem uns museus muito legais na cidade, a maioria de graça!

Como foi o dia da formatura? 

Tivemos aula pela manhã e a tarde livre, que aproveitei para dar uma última volta em Covent Garden. Pela noite teve a cerimônia de formatura, e depois saímos pra comemorar. 

No fim da experiência, o que você acha que mais te marcou no âmbito profissional? 

Eu decidi mudar de área de trabalho depois do curso, e aprender com Professores com formações e atuações diferentes do que eu tinha tido até então na minha trajetória, assim como estudar e ter colegas de classe com carreiras distintas me ajudaram a direcionar melhor minhas ações profissionais.


Obrigada pela entrevista e pelos registros de sua experiência internacional, Karina! Que você tenha muito sucesso na sua vida profissional.

E se você está lendo esse post e quer fazer como a Karina , clique aqui e conheça mais sobre os cursos disponíveis na Pearson College London! Estudar três semanas em Londres, ter contato com alunos de diversos países, com professores PhDs, além de visitar empresas na região de Londres vai lhe proporcionar uma experiência pessoal e profissional incrível. Não perca essa oportunidade e se inscreva no processo seletivo de bolsas de estudo. São mais de 1500 alunos que todos os anos estudo em instituições parceiras da IBS Americas nos Estados Unidos e Europa.

IBS Americas lança novo modelo de curso

Entenda o conceito de curso híbrido: seis meses de curso em regime online e presencial.

Depois de quase 18 anos inovando no mundo da educação com cursos de férias variados, decidimos expandir um pouco mais nossos horizontes, apresentando ao público os cursos híbridos.

Feitos para profissionais que desejam aprimorar seus currículos com um curso mais extenso, mas não podem passar muito tempo fora do país, os cursos híbridos misturam os regimes EAD e presencial, garantindo um conteúdo completo e um certificado internacional.

São 4 meses de aulas online ao vivo e 8 dias de aulas presenciais na State University of New York. As aulas à distância serão ministradas em dois horários – o aluno poderá escolher o horário mais conveniente – e as aulas presenciais serão ministradas no campus de Albany, em Nova York, ambas totalmente em inglês. Como todos os cursos já oferecidos, os cursos híbridos também contam com visitas a empresas locais e a visita opcional à sede da ONU, em Nova York.

O nome do primeiro curso híbrido é Business Sustainability for Leaders, e o conteúdo programático estuda a sustentabilidade do ponto de vista financeiro. Explorando o conceito ESG (Environmental Social Governance), o aluno aprenderá a desenvolver estratégias e aplicar métricas de sustentabilidade para atrair investimentos para uma empresa. As primeiras turmas do curso Business Sustainability for Leader iniciarão suas aulas em março de 2021.


Gostou desse novo modelo? Então fique de olho nas redes sociais e no site da IBS Americas para não perder o período de inscrição no processo seletivo e o lançamento de novos cursos híbridos! E se quiser fazer parte da próxima turma, clique aqui para ver todos os detalhes e participar do processo seletivo de bolsas de estudo .

Por dentro da CSUN: entrevista com a ex-aluna Virgínia Alcoforado

Recentemente encontramos no LinkedIn um post muito interessante. O texto descrevia a experiência da nossa ex-aluna Virgínia Alcoforado com a visita à Netflix, na Califórnia. Você pode saber mais sobre esse experiência clicando aqui.

Virgínia participou do nosso curso Communication, Design & Innovation, realizado na California State University, Northridge. Convidamos ela para falar um pouco mais sobre o curso e sobre a Califórnia. A seguir você confere como foi esse bate-papo.

Como foi o seu primeiro dia no programa?

Meu primeiro dia foi inesquecível, uma mistura de sentimentos, mas com certeza o que mais tomava conta de mim era o de pertencimento. Desde a minha adolescência tive o sonho de ter uma experiência educacional no exterior e poder realizar esse sonho foi surreal. Antes do programa começar fiz algumas amizades pelo grupo de WhatsApp e se eu puder resumir o meu primeiro dia em uma palavra seria: curiosidade. Estava curiosa para explorar o campus, encontrar pessoalmente as amigas que conversava há meses, conhecer os demais alunos e professores, queria literalmente mergulhar de cabeça nessa experiência.

Por que você escolheu estudar na CSUN? Qual foi sua coisa favorita na universidade?

Confesso que pesquisei pouco sobre a CSUN no começo, fiz minha escolha baseada no curso: Communication, Design & Innovation. Porém, não poderia ter feito escolha melhor! Tive a sorte de fazer um curso incrível numa estrutura que eu nunca tinha visto antes. O Campus é impressionante, a biblioteca e a academia foram as coisas que mais me brilharam os olhos pela imensidão. Mas, acho que meu lugar favorito é o Geronimo’s, um restaurante “all you can eat” que ficava próximo ao nosso alojamento. Se alguém que estudou comigo me ouvir dizer isso, vão dizer que tô louca, hahahah, mas ele se tornou meu lugar favorito pelo simples fato de ser onde quase todo mundo se encontrava! Você poderia ir sozinho comer por lá, mas bastava 5 minutos e a sua mesa já estava cheia. Tenho boas memórias de conversas, risadas e misturas loucas de comidas em um só prato.

Qual curso você realizou? Por que escolheu esse curso?

Escolhi cursar Communication, Design & Innovation. Eu sou graduada em Publicidade e Administração, apaixonada por Marketing, então o curso era a escolha perfeita pra mim. No sentido de conteúdo, algumas coisas abordadas eu já havia estudado, porém, o mais rico na minha opinião é o contato com um outro tipo de mercado. Foi super interessante ouvir cases, métodos e relatos de uma realidade diferente das que vivi no Brasil.

Aproveitei pra cursar o módulo extra de Business English também!

Como eram os professores e as aulas?

Os professores eram excelentes, e definitivamente me colocaram fora da minha zona de conforto. De primeira me deu um nervoso, mas logo em seguida eu agradeci pelo aprendizado. Keit (professor de Communication & Innovation) foi o meu favorito, dividiu muito da sua experiência de mercado com a gente e também dava espaço pra dividirmos as nossas com ele. A troca foi incrível, tanto com os professores como com os alunos.

Na primeira semana, nos dividiram em grupos com base em um questionário realizado antes do curso. Eu fiquei super nervosa pois me colocaram num grupo com 3 mulheres super diferentes de mim, uma brasileira, uma lituana e uma espanhola. Pra minha surpresa, conseguimos criar um produto incrível, que eu tenho muito orgulho. Com certeza isso não seria possível se eu tivesse sido alocada num grupo cheio de pessoas iguais a mim!

Além do curso, você e seus colegas aproveitaram os dias livres para visitar algumas partes da Califórnia. Quais lugares você mais gostou de conhecer?

A Califórnia é incrível e tenho certeza de que consegue agradar todo mundo, desde quem ama agitação até quem curte calmaria. Tive a oportunidade de conhecer lugares incríveis, o que dificulta um pouco a tarefa de escolher somente alguns, porém três dias me marcaram muito! O primeiro foi quando eu e algumas amigas fomos ao Six Flags, programa perfeito pra quem ama montanha russa. O segundo foi o dia que alugamos um carro e reunimos uma galera pra fazer um mini tour por Los Angeles, onde a última parada foi em Santa Mônica pra ver o pôr do sol. Por fim, claro, o dia que conhecemos Malibu!

Quais empresas você e sua turma visitaram? Como foram as visitas corporativas?

Nós visitamos a Netflix e a Warner Bros. As visitas foram incríveis, mas com certeza a minha favorita foi a da Netflix. Tivemos a oportunidade de conhecer o time que gerencia a zona da América Latina! Foi uma imersão completa no universo que essa gigante do entretenimento construiu.

No fim da experiência, o que você acha que mais te marcou no âmbito profissional? E no pessoal?

No âmbito profissional com certeza foram os aprendizados vindos de um mercado diferente do que eu estava acostumada, como também os exercícios de trabalho em equipe. Na minha vida pessoal com certeza o que mais me marcou foram as pessoas! Além de ter a oportunidade de conhecer uma diversidade de pessoas vindas de várias partes do mundo, fiz amizades pra vida inteira!

A IBS Americas agradece os relatos e registros, Virgínia! Que você tenha muito sucesso na sua vida profissional.

E se você quer ter uma experiência internacional inesquecível na CSUN, clique aqui e conheça mais sobre a universidade e cursos oferecidos.

IBS Americas lança seu quarto minicurso gratuito!

Entenda como funciona essa iniciativa.

A pandemia afetou cada profissional de maneira diferente. Muitas carreiras foram prejudicadas e todos precisaram aperfeiçoar seu currículo para acompanhar o mercado. Como consequência, o serviço de cursos online vem sendo cada vez mais procurado. 

Pensando nisso, a IBS Americas lançou seu primeiro minicurso gratuito de Gestão Estratégica em maio. Com um artigo, uma videoaula ministrada por um professor universitário com estudo de caso, um teste e emissão de certificados, o objetivo é trazer para profissionais de todas as áreas conceitos importantes de Administração de maneira dinâmica e acessível, mas sem deixar de prezar pela qualidade do ensino.  

A ideia é lançar um minicurso por mês explorando um conceito diferente. Cada minicurso é feito em parceria com uma universidade estrangeira, e os alunos com as melhores notas no teste concorrem a uma bolsa de estudo parcial para o curso de férias dessa universidade! 

A iniciativa foi um sucesso, e hoje a escola lança a quarta edição! Confira informações sobre todos os minicursos existentes até agora: 

  • Blue Ocean Strategy: estudo de caso da Alexa 

No primeiro minicurso, foi apresentado o conceito de Blue Ocean Strategy. Para exemplificar a teoria, o caso do lançamento da Alexa pela Amazon foi apresentado, mostrando como encontrar os mercados inexplorados de um segmento. 

Inscreva-se nesse minicurso clicando aqui. 

  • Balanced Scorecard: estudo de caso da Uber 

A segunda edição trouxe o conceito de Balanced Scorecard, importante para aqueles que se interessam por administração e finanças. O desempenho da Uber em 2019 foi apresentado, mostrando como a empresa conseguiu perder grande parte da sua receita e mesmo assim ainda valer muito aos olhos dos investidores. 

Inscreva-se nesse minicurso clicando aqui. 

  • Gestão da Inovação: estudo de caso da Embraer 

Para falar de Gestão da Inovação, o terceiro minicurso estudou a história da Embraer, mostrou o papel da inovação em empresas de estilos diferentes (tradicionais, modernas e startups) e falou sobre inovação disruptiva. 

Inscreva-se nesse minicurso clicando aqui. 

  • Estratégia Competitiva de Porter: estudo de caso da Netflix 

Como se manter na liderança de um mercado quando seus concorrentes crescem exponencialmente? A última edição do minicurso estuda a Netflix e a estratégia usada para dominar o mercado de streaming audiovisual, trazendo o conceito das 5 Forças de Porter. 

Inscreva-se nesse minicurso clicando aqui. 


Para ficar sempre a par dos minicursos e outras novidades, siga a IBS Americas nas redes sociais! 

Estratégia Competitiva de Porter: Estudo de caso da Netflix

“Lean” packages of cable TV or other streaming services? Follow the segmentation of the increasing multimillionaire television market.

Prof. Ricardo Britto
Doctor in Business Administration at USP
Dean of the IBS Americas

At first it was just TV and it was present in almost 1.4 billion households on the planet in 2017. In 1972, HBO was created, and it was the first channel with exclusive content for subscribers. In 1997, Netflix was created in the USA (Van Der Werff, 2019). It had a huge success as the service offered affordable prices, movies and shows via streaming. The content was produced by Netflix itself or by big studios that were hired. The latter ones, however, realized how profitable the industry was and entered the market as well. These tendencies are slow, but they constantly reduce the number of cable TV subscribers. Moreover, there is also the increase of streaming services because of such companies as Disney, CBS, HBO, Amazon and others that mainly offer their own movies and shows (Heritage, 2019). Given that, the consumer, who already appears to be a cable TV subscriber, will pay a lot to access those services.

Many people wondered: “How can I watch my favorite shows?” The marketing professionals make another question instead: considering the segmentation of the increasing television market, what would be the strategy for a company to be established in the market and grow? 

This is what we are trying to answer. 

Michael Porter’s Competitive Strategy (1979) can be helpful in order to answer some of these questions. He offers an analysis framework that could help companies improve their position in the market and increase competitiveness as well as financial results in general. 

Among the concepts Porter offers, there is one that deserves special attention:  five competitive forces in a particular industry:  

  1. The Threat of New Entrants: new competitors can change the market share of existing companies. Apart from this, new firms can affect the access to resources for the firms that have already been long established in the industry.  
  2. Intensifying Industry Rivalry: competition tends to increase as new firms might appear or the industry in which existing companies operate is relatively limited.  
  3. Threat of Substitutes: when the prices of substitute products created by competitors remain low, the industry becomes less profitable.  
  4. Bargaining Power of Buyers: the more powerful the buyer groups, the less profitable the industry will be. 
  5. The Bargaining Power of Suppliers: by threatening to raise prices or reduce the quality of goods or services, suppliers can greatly reduce the profitability of an industry. 

Porter’s Five Forces Framework (Source: Harvard Business Review, 1979) 

Other key concepts of the author include choosing a strategy and stick to it:  

• A cost reduction strategy, in which a firm achieves dominance over its competitors and gains greater returns thanks to a policy of a reduced production and sales costs without affecting quality. 

• A product differentiation strategy. A firm creates a unique product or a service within the industry changing design, brand image or incrementing new technologies, which reinforces the sense of exclusivity and brand loyalty and, consequently, generates higher profits. 

• A focus strategy, targeting a specific buyer group, product line segment or a geographic market. 

In many cases, in order to implement the chosen strategy, a firm must also develop more than one of the strategies mentioned above. 


Porter, M. E. Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors(Source: New York Free Press, 1980). 

Nevertheless, it is hard to predict a competitor’s future steps and perform appropriate competitive actions. One of the solutions is to determine relative profitability of a firm by subdividing industry into strategic groups. To undertake an industry analysis, a company must list all firms in the industry in “strategic groups,” and then assess each group according to the five competitive forces. Secondly, it is necessary to predict the industry’s evolution. To anticipate the necessary strategic adjustments, a firm must consider the likelihood that the industry will be affected by evolutionary processes such as new entrants, innovations, and changes in consumer segments (Porter, 1980).  

As it was expected, the Competitive Strategy received both praise and criticism. It can be observed that the use of typologies, such as Porter’s, reduces the wide range of combinations that a manager would have to consider. Some authors oppose Porter’s view that firms that achieve cost leadership should encourage competitors to do so as well. In addition, as multiple companies seek cost leadership (or a low-cost approach), the market gradually becomes more homogeneous. Thus, the cost leader would benefit as there would be less room for differentiation. 

It is important to note that Porter’s thinking has evolved since the publishing of the Competitive Strategy. In this work, he emphasizes the importance of the industry as a whole – that is, the external environment – in choosing the company’s strategy. Already in 1985’s, in the book called “Competitive Advantage” (1985), he seeks to describe how a company can gain a sustainable cost advantage or differentiate itself from its competitors. Here Porter pays more attention to internal dynamics, based on the exploration of unique content or distinct execution mode, which will enable the company to achieve a more advantageous position in the market.  

In any case, the knowledge of Porter’s strategies – as well as the criticisms and adjustments to his works is essential for managers to be able to improve their performance. The next step will be examining strategies efficiently developed in different segments of audiovisual industry and verifying if the Competitive Strategy analysis helps understand them better. 

One can note that in a shrinking cable TV market scenario and given the expansion of streaming movie and series providers, each of the main companies in these segments sought to follow a differentiated strategy. 

Among cable TV companies, some continued with “fat packages” containing dozens of channels. Others are betting on “lean packages” that offer fewer channels at an affordable price. This is what Sling TV has been doing: the company was launched in the US in 2015 and gives access to a small number of cable TV channels and a large streaming network (Jason, 2018). Sling TV can fit into at least two of Michael Porter’s five competitive forces: a “new entrant” that launched “substitute products” priced lower than those of competitors. 

Among streaming services, Netflix, which in 2018 became the world’s most market valued entertainment company estimated at $ 153 billion, has several competitive advantages listed by Porter. Netflix remains loyal to its relatively low-cost policy offering thousands of movies and series produced by itself or by many other companies. In order to do this, it applies three competitive strategies mentioned in the book. First, it strives to reduce its production and sales costs maintaining high quality. Secondly, it differentiates its products by offering some unique features within the industry in the form of technological advances. Third, while prioritizing the US and European markets, it also tries to attract specific consumer segments on the periphery of the audiovisual media world.  

It is clear that following its strategy, Netflix tried to kill two birds with one stone, or even better, three birds, while focusing on differentiation, cost leadership and niche markets. Despite having achieved unprecedented market success, the company risks losing its leadership position due to the dispersed focus. 

Indeed, it remains unclear whether Netflix will be able to maintain its policy offering high quality diversified products at low prices. Many movie producers refuse to renew their contracts with other companies to allow them to show their popular series, but even if they do, they charge high prices for that. This is the case of the NBC series “The Office”, which from 2021 will be shown only by NBC Universal streaming platform. Netflix paid Warner no less than $ 100 million to continue showing “Friends” for a year, but after that the show should move to Warner Media’s streaming service which is being created (Van Der Werff, 2019). 

Considering this policy, producers use the fifth competitive force: the bargaining power of suppliers. By threatening to raise prices – or withdraw the goods they produce – they get more money from the buyer. 

In fact, a number of the competitive forces mentioned by Porter manifest themselves in the increasingly fierce competition between Netflix and other streaming audiovisual media providers. New entrants threaten market share and often offer cheaper substitute products. Not surprisingly, there is also the growing “rivalry between competitors, resulting from different factors such as the presence of numerous competitors of equivalent strength”. 

One of these competitors is Disney, a giant of Netflix’s size. Stuart Heritage notes in the article  “Streaming TV is about to become very expensive – here’s why” (2019) Disney “will launch Disney +, a streaming platform that … will block a huge amount of content: Disney movies, ABC shows, Marvel and Pixar movies, Lucas movies, The Simpsons and everything else produced by 20th Century Fox”. 

Taking this scenario into account, it does not seem easy, according to Porter (1980), to “predict a competitor’s future moves”. Profits may decline, which will require managers in the industry to have theoretical knowledge, analytical skills, and good decision-making abilities. Moreover, the consumer will definitely suffer the rise in the price.  

The analysis conducted above allows us to identify the decay of two existing dominant structures. The first is a cable TV, with its “fat” packages. In the article “Media Companies Are Launching Streaming Services to Survive – Here’s How They Can Thrive” (2018), Daniel Jackson reports that in the US, the number of cable TV households has dropped from 103 million in 2012 to 92 million in 2017. 

While the rise in the number of these providers seems to be an irreversible trend, other factors indicate the blurring of the boundaries between the segments of audiovisual media. This is the case of Sling TV, a successful blend of cable TV (with “lean” packages) and a streaming network. This fusion may be one of the paths for the future of the media industry, and managers and future managers need to look closely at it. 

The impact of new technologies on traditional competitive models can be clearly observed in this particular market as well as in many others. While Michael Porter’s vision used to help managers understand their competitive landscape in the 1980s and 1990s, nowadays companies can build their strategies in a much more complex way. This approach opens new perspectives for managers, creating additional opportunities for growth. At the same time, it brings challenges, especially for those companies that are having hard time adapting to new technologies. The current challenge for managers is to drive the digital transformation in their firms as well as being able to reinvent their strategic options. Organizations that failed to cope with this dual mission tend to face growing difficulties in remaining profitable in the coming years. It is also important that the society and the government follow industries’ structural transformations. In the midst of the great transformations that are taking place in countless markets, some key sectors can end up being consolidated to the point of becoming monopolies, which leads to reduced competition and the loss of incentives for innovation commonly brought by healthy competition between companies. In a media communication sector, a monopoly would also bring the additional risk of losing the desirable diversity of ideas and points of view. This is something very relevant for democratic societies.


  References

Heritage, S. (2019). Streaming TV is about to get very expensive – here is why. The Guardian. Retrieved from: https://www.theguardian.com/tv-and-radio/2019/jun/27/streaming-tv-is-about-to-get-very-expensive-heres-why 

Jason, D. (2018). Media companies are launching streaming services to survive – here is how they can thrive. Business Insider. Retrieved from: https://www.businessinsider.com/media-companies-are-launching-streaming-services-to-combat-cord-cutting-2018-5 

Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York Free Press.  

Porter, M.E. (1979). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, Vol. 57, No. 2, pp. 137-145. 

Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press. New York.  

Van Der Werff, E. (2019). The future of streaming is the cable bundle. Vox. Retrieved from: https://www.vox.com/culture/2019/3/15/18225269/streaming-future-cable-netflix-hulu-disney 

Gestão da Inovação: Estudo de caso da Embraer

“Most companies die not because they do the wrong things, but because they keep doing the right things too long.” Yves Doz.

Prof. Ricardo Britto
Doctor in Business Administration at USP
Dean of the IBS Americas

George Eastman invented photographic film, the portable camera and the industry of amateur photography. Founded in 1889, with the slogan “you press the button, we do the rest”, Eastman Kodak would dominate this industry for a century. By the end of the 1970s, the company controlled 90% of the American market for films (and 85% of the market for cameras) and had 100,000 employees all over the world (Tendayi, Toma & Gons, 2017). In 1989, the engineer Steven Sasson submitted to the board of Kodak the prototype of a digital camera (Films were the main business for the company, so the project was shelved by Kodak. When they realized their mistake, it was too late. The business of films virtually disappeared within a few years. The attempts to enter the new market of digital photography were not successful, and Kodak filed for bankruptcy in 2012. In the early 1990s, the company Embraer, founded in 1969 by the Brazilian government to produce airplanes like the “Bandeirante”, was facing some difficulties that led it to the brink of collapse. Ozires Silva, the president of Embraer since its foundation up until 1986, came back to lead its privatization, completed in 1994. In 2018, Embraer was the fourth aircraft manufacturer in the world (with revenues of US$ 5,07 billions), preceded by Boeing, Airbus and Bombardier (Saconi, 2019). How does it happen that some companies are successful… and some collapse? The main reason is most likely, among others, a matter of innovation.

There are several “types” of innovation. Clayton M. Christensen, from Harvard Business School, a world reference in innovation for large companies, introduces in his book “The Innovator’s Dilemma” (1997), two key concepts: Disruptive Innovation and the Innovator’s Dilemma. A disruptive innovation completely overturns a given market. Disruptive technologies initially create products that are worse in terms of performance, but at the same time offer other value attributes. These new attributes attract new customers and create new markets, but established companies rarely notice these opportunities. In other words, very well managed companies collapse by losing opportunities to innovate and create new products or markets.

The same qualities that make a company successful also put it at risk. The standards of success and failure of the companies that face disruptive technological changes come from good managerial decisions – this is the “Innovator’s Dilemma”. For example, the managers at Kodak acted to protect their business, but failed to perceive the signs of change until it was too late.

The thing is that corporations need consistent and growing profits, and disruptive technologies initially offer just small profits that are not attractive. When disruptive technologies seem attractive, it is too late. More responsive competitors have already conquered the market and the big first mover advantages.

Generally, managers assume that disruptive technologies are not a threat because these products will not have a performance comparable to that of existing products, and they do not wish to spend their time or energy on projects that seem small and that will not bring any real benefit to the company and/or for their careers. Besides, a failed idea will probably jeopardize their promotion; therefore, they will rarely be willing to invest in learning and would rather focus on conventional technologies. Finally, disruptive technologies create new markets with a size that was impossible to evaluate in advance. There is no way to foresee and plan: it will always be wrong (Christensen, 1997). Besides that, it is normal that disruptive technologies fail initially, but end up being used in the markets. When it comes to disruptive technologies, managers should experiment and learn. It is vital that a company creates opportunities for that purpose. The question is how.

Tendayi Viki, a co-writer of “The Corporate Startup: How established companies can develop successful innovation ecosystems” (2017) highlights that most companies were startups at some point. As they become successful, they start protecting their main businesses and distance themselves from the mentality that encourages innovation. Bureaucracy and traditional management practices tend to strangle “out-of-the-box” thinking and the capacity of the company to notice new trends. Furthermore, the fear of not meeting the expectations of the market and affecting the price of shares, as well as the lack of methodologies to manage innovation teams and processes, make it difficult for large companies to successfully innovate

In order to overcome these issues, big corporations have to be more flexible and apply an ecosystem approach to their operations. Thus, a firm can comprise a balanced mix of stable cash cows and, at the same time, develop its new products that can include disruptive ones for lower-end or emerging markets. The goal is to have various business models with the balanced portfolio of mature and established operations and early stage products aimed at future sales. Usually this strategy is also financially attractive as the money generated from cash cows invariably goes to R&D expenses (Tendayi, Toma & Gons, 2017).

Viki raises the fundamental question: why do innovation programs succeed… or fail? Failure seems to result from two scenarios: the first one, corporations try to manage innovation with conventional approaches: business plans, ROI analysis, etc. (these simply do not apply to innovation) or (on the opposite side) they reserve “creative spaces” for innovators to work with whatever they want, with no managerial process at all. In both cases, what we have is an “innovation theater” – where time and resources are consumed, generally with no result.

On the other side, success seems to depend on the capacity of implementing managerial tools adequate to well-established business models versus those who still are in research mode. This is what is called an ambidextrous organization: excellent in both research and execution.

The history of Embraer begins in 1968, with the inaugural flight of the prototype for the first Brazilian airplane, project IPD6504, led by the aeronautical engineer and then FAB major, Ozires Silva. Embraer was created the following year, with the mission of mass-production of Embraer EMB-110. Ozires Silva was the first president of the company, a position he held until 1986. In his conferences, he used to narrate a comment he heard about that prototype: “Did it have to be that ugly?!” (Carnevalli, 2019).

In 1991, Ozires returned to Embraer to lead its privatization, completed in 1994. The company went through a long process of restructuration, becoming one of the largest manufacturers of commercial jets in the world.

Nowadays, Embraer is one of the most innovative companies in the world. Its E190-E2 Program was awarded in the category Project of the Year 2019 by the Project Management Institute. According to Fernando Antonio Oliveira, director of the E2 Program: “Embraer created a legacy by daring the impossible, starting with the dream of producing airplanes in a country that did not even manufacture bicycles. 50 years later, the E2 teams proved that it was possible to dream big and develop a new high-technology commercial jet, even surpassing the highest expectations…” (Carnevalli, 2019).

Embraer sought innovation through partnerships. According to André Gasparotti, Technological Development Director, the “secret” is to collaborate with other companies, universities and startups. Embraer has, among others, a partnership with Uber for the development of urban and autonomous flying cars; and with Saab, within the framework of the program for the construction and codevelopment of Gripen fighters in Brazil. “Partnerships are already essential, but in the future, they will be even more. In the past, innovative organizations talked a lot about industrial secrecy. Today, industrial secrecy is still important, but companies act in ecosystems of innovation” (Kastner, 2018).

Regarding innovation, Embraer acts in two fronts that correspond to the concepts of adjacent innovations and transformational innovations. The former consists in identifying key players for the development of products for niches – more current/ foreseeable needs – that may result in products within the usual deadlines in the company. As for the latter, Embraer X acts as the radical innovation branch of the company. It has to do with thinking of new solutions, completely different, for a future that is difficult to foresee. “Development takes a very long time in the aircraft sector”, he affirms. “To innovate, you need to foresee the trends and create a robust technology that can be updated over time” (Carnevalli, 2019). It is important to mention that Embraer X was not included in the selling of 80% of the commercial area of the company to Boeing, and its creations remain independent.

The “flying car” is an example of the kind of projects developed by Embraer X – in this case, through a partnership with Uber. This is an “aircraft for the masses”, according to Antonio Campello, president of the unit. Since this vehicle will be electric and will use a rechargeable battery, operating costs are expected to be lower to those of a common helicopter. The aircraft’s design should be simple, with fixed parts and cheap maintenance, easily accessible and with the least possible noise, since the idea is that it flies closer to the ground than helicopter (Embraer Revela Carro, 2019).

Still, according to Campello, a large part of the project is being developed in Brazil. Embraer has not revealed a date for introducing the aircraft. As published by “O Estado de São Paulo” in June 2019, it is unknown whether the Brazilian company will participate in the first tests planned by Uber for 2020 in the cities of Melbourne, in Australia, Dallas and Los Angeles, in the USA.

In its Flight Plan 2030, according to the Embraer website, an air traffic management concept for urban air mobility, Embraer X establishes a vision of the future that drives the project of electric powered vertical takeoff and landing (eVTOLs) vehicles and of urban air mobility (UAM), which is based upon three main pillars:

  • A new generation of electric vehicles with vertical takeoff and landing will change our experience of urban mobility. Innovators are designing and testing a new generation of aircrafts that will serve as transportation in the cities of the 21st century;
  • For the initial launching, many eVTOLs will have an on-board pilot. After some time, however, those aircrafts will advance to a phase of autonomous operation;
  • The next decade will be vital for the growth and acceptance of the UAM industry. It is in that period that the standards of safety, protection and performance will be defined.

This case of innovation management of Embraer shows the concepts of ambidextrous organization (excellent in both research and execution); of the construction of an ecosystem of innovation that is balanced between current/ foreseeable products (core), adjacent and disruptive – with a company that dedicates exclusively to the latter, Embraer X. In conclusion, it is worth mentioning the “business plan” of the eVTOL project. This document establishes a clear and inspiring vision of the future; highlights the possible difficulties and obstacles; and does not venture into financial forecasts of any kind.

Even though the main goal of this article is to reflect on the matter of innovation from the point of view of business strategies, it is important to highlight an aspect that was seemingly forgotten: the ethical issue. An organization does not exist “to create profit”. Profit is supposed to be a “natural” outcome of the organization fulfilling its role in society. Therefore, here goes an alert against innovations which potential for profit is not linked to effective improvements for society, but to manipulative use of knowledge. It is particularly important being alert with developments with the potential to interfere in privacy, freedom and citizenship; and/or lead to undesirable impacts to the society and to the environment.

Innovating is necessary. Any company that loses its capacity to create, foresee or – at least – keep track of the pace of evolution in the sector and markets where it acts will be doomed to disappear. In this article, we have analyzed the issue of innovation within large companies, we have seen how and why they may fail, always making good (and old?) managerial decisions… for too long.

A corporation that has many resources, but is tangled in a web of decisions that supposedly guarantees the continuity and sustainable growth of the business, can also lead to financial failure (the “innovator’s dilemma”) and needs to become ambidextrous: developing the ability to research the environment and to identify new opportunities. The main recommendation seems to be avoiding the trap of the “innovation theater” in its two forms: the illusion of control represented by “business plans” (that never work); and the incentives to “creativity”, confused with innovation. Moreover, the development of a true ecosystem of innovation is an enormous challenge that must be faced.

Finally, we must keep in mind the ethical issues of sustainability. Business’ business is business – but the (legitimate) pursuit of profit cannot do without the fundamental mission of seeking the maximum common good. The purpose of the effort for innovation must be improving the lives of people – whereas profit is just a consequence of that.


Referencies

Christensen, C.M. (1997). The Innovator’s Dilemma When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Press. Retrieved from: https://epdf.pub/the-innovators-dilemma-when-new-technologies-cause-great-firms-to-fail-managemen.html  

Tendayi, V., Toma, D., Gons, E. (2017, April). The Corporate Startup: How established companies can develop successful innovation ecosystems. Vakmedianet. Retrieved from:  https://www.startse.com/noticia/nova-economia/corporate/34647/kodak-como-ela-foi-de-uma-das-empresas-mais-inovadoras-ate-falencia 

Saconi, A. (2019). Embraer é única brasileira entre 100 maiores empresas do setor aeroespacial. UOL. Retrieved from: https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2019/09/07/embraer-ranking-empresas-setor-aeroespacial.htm?cmpid=copiaecola 

Kastner, T. (2018). Acordo faz Embraer perder quase R$ 3 bilhões na Bolsa. Folha. Retrieved from: https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2018/07/acoes-da-embraer-caem-mais-de-14-apos-anuncio-de-acordo-com-boeing.shtml\

Carnevalli, E. (2019). O dilema da Embraer: tentar prever o futuro ou criá-lo? Época Negócios. Retrieved from: https://epocanegocios.globo.com/Empresa/noticia/2019/09/o-dilema-da-embraer-tentar-prever-o-futuro-ou-cria-lo.html 

Embraer revela carro voador ‘para as massas’. (2019). Estadão. Retrieved from: https://epocanegocios.globo.com/Tecnologia/noticia/2019/06/epoca-negocios-embraer-revela-carro-voador-para-as-massas.html 

Embraer. (n.d.). Retrieved from: https://embraerx.embraer.com/global/en/flightplan-2030 

Balanced Scorecard: Estudo de Caso da Uber

Uber: an unprofitable company worth billions. But those who look only to the past or present are certain to miss the future ©.

Prof. Ricardo Britto
Doctor in Business Administration at USP
Dean of IBS Americas

According to the latest news, Uber had over $1b in net losses in the Q3 of 2019 (Feiner, 2019). The second quarter was even worse for the company: it lost $5b and had a record low revenue growth rate. Apart from this, Uber was refused to maintain the presence in its biggest market in Europe as the company lost the license to operate in London. Yet, after a slight decline, Uber’s shares gained ground again, and investors are bullish about next year’s business prospects.  


Uber Ride-Hailing Gross Bookings, Net Revenue, Net Loss/Profit (Source: Statista, 2019)

Generally, large-cap companies that are losing money today are being punished by the market. But Uber has a very different story to tell: it is pioneering a new industry and working towards future goals, which sets the foundation for attractive long-term margins. Indeed, traditional companies, like Walmart, seem more attractive with their better-then-expected results in net profit, revenue and return on invested capital. But old valuation metrics aren’t always applicable anymore as today’s public market investing landscape has changed and investors are now in favor of risk takers and cash-burners (Baskin, 2014).  

In the digital era companies can no longer be competitive by just managing financial assets and liabilities well. Nowadays, firms have to mobilize and exploit their intangible assets to stay competitive and provide innovative products and services customized to specific market segments. Usually, in order to run business, companies adopt strategies around customer relationships, core competences and organizational capabilities, but they tend to use only financial measurements in order to motivate and evaluate performance. In 1992, Drs. Robert S. Kaplan and David P. Norton offered a more comprehensive management framework – the Balanced Scorecard (BSC) which adds indicators that connect long-term financial success to customer and financial objectives, internal processes as well as employee and system performance. The framework is based on four main areas:  

  • Financial perspective: measurements that indicate if the organization’s strategy, implementation, and execution are improving the bottom line. The data can include financial ratios, budget variances, income targets, etc.;  
  • Customer and stakeholder perspective: measurements that track competitive and strategic efforts in the business’s customer and market segments. The information is collected to gauge customer satisfaction with the quality, price, availability of products or services;  
  • Internal process: measurements that focus on existing and new internal processes to ensure the company’s current and future success. Operational management is analyzed to track any gaps, delays, bottlenecks, shortages or waste;  
  • Learning and growth perspective: measurements that track how the firm is improving employee skills, IT systems and specific organizational procedures.  

The BSC Measurements in Four Areas (Source: Balanced Scorecard Institute, 2019) 

The objective of BSC is to provide an alternative management approach that helps companies achieve long-term investment, instead of pursuing only short-term financial goals. Each of the components of the framework should be clearly specified and communicated using a corporate-level BSC, which is to be linked to the BSCs of each business unit. To get everyone to contribute to the implementation of strategy, companies must share their long-term visions and strategies with all their employees. Thus, BSC fosters a shared understanding of an organization’s vision of the future by aligning the day-to-day working process that employees are going to follow (Tarver, 2020). In other words,  it gives organizations a way to “connect the dots” between the various components of strategic planning and management, meaning that there will be a visible connection between the projects and programs that people are working on, the measurements being used to track success (KPIs), the strategic objectives the organization is trying to accomplish, and the mission, vision, and strategy of the organization. 

Other elements present in the BSC framework are:  

  1. Strategy Mapping is used to visualize and communicate how value is created by the organization. A strategy map is a simple graph that shows a logical, cause-and-effect connection between strategic objectives; 
  2. KPIs monitor the implementation and effectiveness of an organization’s strategies, determine the gap between actual and targeted performance and determine organization effectiveness and operational efficiency;  
  3. Strategic Initiatives are projects that are designed to help the organization achieve strategic objectives and have significant organization-wide impact;  
  4. Cascading is a BSC means to translate the corporate-wide scorecard (referred to as Tier 1) down to first business units, support units or departments (Tier 2) and then teams or individuals (Tier 3). 

Due to the increasing complexity of organization, the Balanced Scorecard approach, when implemented correctly, can provide decision makers with the guidance needed to direct the company towards the achievement of its strategic goals. Nevertheless, the concept has some limits and has been criticized by some scholars. One of the drawbacks is related to the idea that it is just a list of metrics which does not offer a unified view or clear recommendations. The main problem is that it does not provide any practical steps for deployment and some executives might see it as a “quick fix” that can be easily installed in their firms. Moreover, while BSC tends to improve performance, it excludes external environment factors and focuses more on internal aspects. According to the Bain & Company’s Management Tools & Trends survey (2017) 29% of 1,268 managers mentioned the use of BSC with relatively low satisfaction rates (3.93 out of 5), which indicates that the framework might be outdated.   


Usage and Satisfaction Rates (Source: Bain Management Tools & Trends survey, 2017)

Despite being criticized, BSC framework’s main strength is that it can be applied in multiple industries and companies’ types and sizes. Consider Uber as an example, a company that went from the most feared startup in the world to its massive IPO in 2019. Currently, the company has a market cap standing at $50.279b, its price-to-sales ratio is 3.39, it pays no dividend and it is unprofitable (Yahoo, 2019). It has a long-term $5.7b debt that will need to pay at some point. But many investors still believe its shares are worth buying for a simple reason: Uber’s success story attributes to going beyond traditional financial KPIs requirements and expectations of business performance (Kilgore, 2019).  


Uber Price-to-Sales Ratio Chart (Source: Yahoo Finance, 2019) 

Customer and stakeholder perspective: From the very inception Uber took a strong position regarding its seamless customer experience which actually minimizes clients-driver interaction time. The firm’s customer experience KPIs include clients’ satisfaction ranking, overall rating, surge and non-surge rating, acceptance and cancellation rates, fare reviews per trip, total 1-star and 5-star ratings; revenue and profitability from different customer tiers such as UberX, Uber Comfort, VIP, Uber Black and Uber Pool users, customer acquisition and retention measurements, etc.  A customer-centric model simply makes clients fall in love with the company from the first ride (Stankiewicz, 2019).  

Internal process: Apart from focusing on conventional performance metrics, such as improvements in costs, quality and schedules, Uber tends to derive internal processes from the demands and expectations of external stakeholders. The company integrated innovation and diversification as critical components in this perspective: it has extended its services to food delivery and micro-mobility system with electric bikes and scooters and introduced Uber ATG (Advanced Technologies Group) that is developing self-driving cars. 

Learning and growth perspective: A central group of drivers-based measures is used by Uber in order to track their performance. For example, a driver would be deactivated if his or her performance based on overall customers’ evaluation is lower that a certain minimum level established by Uber. What is also important is that Uber introduced the VIP status drivers receive when they sustain excellent rating over a period of time.  

All these measurement systems applied by Uber are linked to the company’s general strategic objective: making transportation fast, reliable and affordable for everyone and being the number one preferred service. In fact, the company is already estimated to have 100 million users worldwide with a 69% market share in the United States for ridesharing and a 25% market share for food delivery (Levy, 2019).  Market share of the leading ride-hailing companies in the United States from September 2017 to August 2019 Profit (Source: Statista, 2019)


Market share of the leading ride-hailing companies in the United States from September 2017 to August 2019 Profit (Source: Statista, 2019)

 

Implementing BSC measures helps the firm define and refine vision, strategy and objectives. But when it comes down to aligning strategic objectives from top to bottom, it is not easy for some companies to ensure that all workers contribute to the established goals and values. Uber, for example, has a sordid history around sexual harassment issues with both corporate employees and its drivers (O’Brien, 2019). While it successfully resolved the issue with the office stuff, the company can do little with its drivers who are not employees and are classified as independent workers. Uber’s business model is generally being criticized worldwide for undermining working conditions, clogging up city streets, destroying the traditional taxi industry, minimizing the tax it pays, side-stepping national regulations and fostering a culture of toxic masculinity. Consequently, Uber has been banned in cities including London, Frankfurt, Barcelona and Budapest. After losing its London operating license, Uber’s stock tanked 6% (Khan, 2019). As a possible solution, Uber might try to tighten up its driver registration procedures and track them more closely.  

Undoubtedly, ridesharing and the online food delivery industries have robust growth opportunities. With its plummeting revenue, safety issues and bold initiatives, Uber has a distinct profile of company suitable for risk-seeking investors. For those who are dissatisfied with the amount of money Uber is losing, there are other growth stocks to consider, such as Home Depot, Colgate, Costco, BestBuy or Walmart with historical EBITDA growth stability and increasing sales (Kolakowski, M.). But keep in mind that financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures might be inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation.  


Referencies:

Balanced Scorecard. (n.d.) [BSC definition]. Retrieved from: https://balancedscorecard.org/bsc-basics-overview/ 

Baskin, J.S. 2014. The Five Keys To Uber’s Valuation. Forbes. Retrieved from: https://www.forbes.com/sites/jonathansalembaskin/2014/12/05/the-5-keys-to-ubers-valuation/#665ac8494886 

De Silva, D. (2019). Uber: An Underappreciated And Undervalued Company Suitable For Risk-Seeking Investors. Seeking Alpha. Retrieved from: https://seekingalpha.com/article/4297704-uber-underappreciated-undervalued-company-suitable-risk-seeking-investors 

Feiner, L. (2019). Uber stock falls after quarterly results beat estimates, but losses topped $1 billion. CNBC. Retrieved from: https://www.cnbc.com/2019/11/04/uber-uber-q3-2019-earnings.html 

Khan, Y. (2019). Uber stock tanks 6% after losing its London operating license: ‘There is a risk that other cities could follow’ (UBER). Business Insider. Retrieved from: https://markets.businessinsider.com/news/stocks/uber-stock-sinks-after-losing-london-operating-license-2019-11-1028714120 

Kilgore, T. (2019). It’s time to buy Uber’s stock, analysts say. Market Watch. Retrieved from: https://www.marketwatch.com/story/its-time-to-buy-ubers-stock-analysts-say-2019-11-22 

Kolakowski, M. (2019). 7 ‘Stable Growth’ Stocks That Can Lead as Economy Slows. Investopedia. Retrieved from: https://www.investopedia.com/7-stable-growth-stocks-that-can-lead-as-economy-slows-4772629 

Levy, A. (2019). Uber will soon join an ugly but exclusive club: Unprofitable companies worth more than $50 billion. CNBC. Retrieved from: https://www.cnbc.com/2019/04/27/uber-one-of-only-3-unprofitable-companies-worth-more-than-50-billion.html 

Mkwabi, J. (2018). A REVIEW OF UBER’S MAIN PHENOMENON: BAD LEADERSHIP PRACTICES. Research Gate. Retrieved from: https://www.researchgate.net/publication/324439397_A_REVIEW_OF_UBER’S_MAIN_PHENOMENON_BAD_LEADERSHIP_PRACTICES 

Norton., D., Kaplan, R. (1996). The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action. Business Book Summaries, 2014, HBR.  

O’Brien, S.A. (2019). Uber addresses workplace harassment as rider safety concerns linger. CNN. Retrieved from: https://edition.cnn.com/2019/07/16/tech/uber-sexual-harassment-purple-campaign/index.html 

Palmer, A. (2019). Uber and Lyft close at record lows as investors lose faith in ride-sharing companies. CNBC. Retrieved from: https://www.cnbc.com/2019/09/03/uber-and-lyft-stock-close-at-record-lows-as-investor-skepticism-grows.html 

Problems Implementing a Balanced Scorecard. (n.d.). BPM Institute. Retrieved from:  

Rigby, D., Bilodeau, B. (2018). Management Tools and Trends. Bain & Company. Retrieved from:https://www.bain.com/contentassets/caa40128a49c4f34800a76eae15828e3/bain_brief-management_tools_and_trends.pdf 

Spicer, A. (2019). Uber’s London woes show the need for a taxi app owned by drivers. The Guardian. Retrieved from: https://www.theguardian.com/commentisfree/2019/nov/26/uber-london-taxi-app-drivers-cities 

Stankiewicz, K. (2019). Shares of Uber are now worth buying, Jim Cramer says. CNBC. Retrieved from: https://www.cnbc.com/2019/11/25/shares-of-uber-are-now-worth-buying-jim-cramer-says.html 

Statista. (n.d.) [Uber statistics]. Retrieved from: https://www.statista.com/topics/4826/uber-technologies/ 

Tarver, E. (2020). Balanced Scorecard. Investopedia. Retrieved from: https://www.investopedia.com/terms/b/balancedscorecard.asp 

Yahoo Finance. (n.d.). [Uber Shares]. Retrieved from: https://finance.yahoo.com/m/5773b1b4-3f05-3416-8943-38b996d42d66/uber-shares-hit-after-losing.html